دسته
آرشیو
آمار وبلاگ
تعداد بازدید : 3621
تعداد نوشته ها : 25
تعداد نظرات : 13
Rss
طراح قالب

ما نیز به نوبه خود به جامعه هنر و خانواده آن مرحوم تسلیت میگوییم

ناصر عبداللهي خواننده‌ و آهنگساز، ظهر امروز ـ 29 آذر ماه ـ در سن 37 سالگي به ديار باقي شتافت.

به گزارش خبرنگار هنري ايسنا، عبداللهي امروز همزمان با اذان ظهر در بيمارستان شهيد هاشمي‌نژاد درگذشت.

ناصر عبداللهي در دهم دي ماه 1349 در بندرعباس به دنيا آمد و تحصيلات خود را در بندرعباس گذراند و فعاليت‌هاي هنري خود را از سال‌هاي نوجواني در صدا و سيما و حوزه هنري سازمان تبليغات اسلامي و امو تربيتي استان هرمزگان آغاز كرد.

وي با خوانندن ترانه‌اي به نام « ناصريا » به شهرت مردم دست يافت و از جمله آلبوم‌هاي او مي‌توان به "عشق است "،"دوستت دارم "، "غزلك" و "بوي شرجي" اشاره كرد.

اين هنرمند فقيد هم‌چنين ترانه‌هايي را درباره ائمه اطهار اجرا كرده كه از معروف‌ترين آن‌ها مي توان به "يا فاطمه بنت نبي" اشاره كرد.

ناصر عبدالهي بامداد سوم آذر ماه در بيمارستان خليج فارس بندرعباس به دليل مشكل كليوي و از كار افتادن كليه‌ بستري شد و سپس به كما رفت و بعد از چند روز به بيمارستان شهيد محمدي بندرعباس منتقل و در بخش ICU اين بيمارستان بستري شد و هفته‌ي گذشته به بيمارستان شهيد هاشمي‌نژادتهران منتقل شد.

دسته ها :
چهارشنبه بیست و نهم 9 1385

ااين فيلم هم يكي از فيلم هاي 2006 است

از دستش ندهيد

Filefactory
http://www.filefactory.com/file/cf4527/
http://www.filefactory.com/file/3e4822/
http://www.filefactory.com/file/57a887/
http://www.filefactory.com/file/465bdf/
http://www.filefactory.com/file/67fa55/
http://www.filefactory.com/file/bd7101/
http://www.filefactory.com/file/2e9b7a/
http://www.filefactory.com/file/4cb9b3/
http://www.filefactory.com/file/3ea3eb/
http://www.filefactory.com/file/47748c/
http://www.filefactory.com/file/e49bea/
http://www.filefactory.com/file/4f16cb/
http://www.filefactory.com/file/e2be33/
http://www.filefactory.com/file/fb565d/
http://www.filefactory.com/file/dc3763/
http://www.filefactory.com/file/13cec2/

دسته ها :
دوشنبه بیست و هفتم 9 1385

Image and video hosting by TinyPic

اين فيلم محصول 2006 است

حال كنيد

 

 

?Harsh Times 2006
http://www.filefactory.com/file/de3af8/
http://www.filefactory.com/file/2f606f/
http://www.filefactory.com/file/bb2b7f/
http://www.filefactory.com/file/2f0f4f/
http://www.filefactory.com/file/0efb75/
http://www.filefactory.com/file/e14642/
http://www.filefactory.com/file/79ddd1/
http://www.filefactory.com/file/55d250/
http://www.filefactory.com/file/e8e45b/
http://www.filefactory.com/file/62378a/
http://www.filefactory.com/file/8263dc/
http://www.filefactory.com/file/20da4a/
http://www.filefactory.com/file/dca11f/
http://www.filefactory.com/file/21bbc9/ QuoteEnd -->

 

 

 

 

دسته ها :
دوشنبه بیست و هفتم 9 1385

بچه ها آهنگ قشنگيه از دستش ندهيد

دانلود

دسته ها :
جمعه بیست و چهارم 9 1385

بچه ها آهنگ قشنگيه از دستش ندهيد

دانلود

دسته ها :
جمعه بیست و چهارم 9 1385

كايزن چيست ؟

كايزن تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است كه تعريف آن

تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است. در واقع

كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان

ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم ،

بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد،

ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.

KAI + ZEN = KAIZEN

بهبود مستمر و تدريجي با بهره گيري از مشاركت كاركنان

در نگاه كايزني براي تحقق بهبود تدريجي و مستمر درسازمان ها

بايد سه اقدام اساسي زير صورت بگيرد :

1- كليه فعاليت هايي كه هزينه زا هستند ولي ارزشي توليد

نمي كنند (Muda ) بايد حذف شوند .

2 فعاليت هايي كه به شكلي در جاي ديگري به صورت موازي

انجام مي شوند ( Muri ) با يكديگر تلفيق شوند.

3- آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي

خدمات لازمند (Mura ) به فعاليت هاي سازمان افزوده شوند.

اين حركت يا نهضت 3Mu اساس اقدامات كارگاه آموزشي گمبا

كايزن ( كايزن عملي ) را تشكيل مي دهد.

مديريت و كايزن

اگر بخواهيم وظايف مديران را برشمريم، به فهرست بلند بالايي

از اقدامات ريز و درشت ميرسيم كه بسياري از آنها در

چارچوبهايي قابل دسته بندي است . دانشمندان علوم مديريت بر

همين اساس نظرياتي را خلق كرده اند كه مهمترين كاربرد آنها،

دسته بندي يا طبقه بندي اين وظايف است. يكي از اين نظريات

پذيرفته شده نظريه فايول است كه اهم وظايف مديران را اين

گونه بر مي شمارد:

1 هدايت و رهبري

2 سازماندهي

3 برنامه ريزي

4 نظارت و كنترل

5 هماهنگي

گرچه نظريات ديگري نيز در اين حوزه وجود دارد ، اما نظريه

فايول با توجه به لحاظ كردن و در عين حال نقد اصولي

ديدگاههاي تيلور ، تا كنون به عنوان يكي از معتبرترين اصول

در علم مديريت و حوزه وظايف مديران پذيرفته شده است.

چنانچه فارغ از ساير ديدگاههايي كه در اين زمينه وجود

دارد، اصول فايول را به عنوان مهمترين وظايف مديران

بپذيريم، مي خواهيم از ديدگاه كايزني اين اصول را بازبيني

كنيم. از نگاه كايزن وظايف مديريت بر دو دسته اصلي تقسيم

بندي مي شود كه در نمودار زير مشاهده مي كنيد. لازم به

يادآوري است كه در اين جا منظور از مدير تنها جايگاه رسمي

و سازماني وي مورد نظر نيست و هر فردي كه در سازمان

مسئوليت انجام كاري را دارد، مدير يا به تعبيري ديگر اداره

كننده آن كار فرض مي شود

مدل مديريت كايزني

همان طور كه ملاحظه مي كنيد، هر چه از سطوح بالاي مديريت به

سطوح پايين تر سازمان مي آييم از وظايف دسته ايجاد بهبود

كاسته و در عوض بر وظايفي كه جنبه حفظ و نگهداري بهبود

ايجاد دارند، افزوده مي شود. آنچه از اين نمودار مي فهميم

اين است كه مديران سطوح بالاتر سازمان بايد همواره بخش اعظم

وقت خود را صرف بهبود سازمان نمايند و امور جاري را كه جنبه

نگهداري دارند به سطوح پايين تر واگذار كنند. آيا به راستي

در سازمانهاي ما اين گونه عمل مي شود؟ مديري كه بيشتر وقت

خود را صرف پاراف نامه بازبيني مطالبي كه قبلا مي بايست توسط

كارشناسان انجام شود مي گذرد، هيچ وقت فرصت آن را نخواهد

داشت كه به بهبود سازمان بيانديشد.

بنابر اين از نگاه كايزن، كاركنان يك سازمان همواره

بايد به فكر بهبود و حفظ دستاوردهاي بهبود در سازمان خود

باشند، اما سهم آنها از اين نهضت در نمودار بالا منعكس شده

است. مديريت تيلوري كه نمود آن را در ديدگاه هاي فايول

نيز ملاحظه مي كنيم ، بر سازماندهي سلسله مراتبي و وحدت

فرماندهي بيشترين تاكيد را دارد. در اين نظام مديريت،

معمولا ارتباط سازماني به صورت صدور دستور از بالا و عرضه

گزارش از پايين تعريف مي شود. در سازمان سطوح مديريتي عمودي

و تقسيم كار افقي وجود دارد كه در نمودار زير شمايي از آن

را ملاحظه مي كنيد.

اصول دمينگ 3

دكتر دمينگ كه نظرياتش در دهه 1950 ميلادي چندان مورد

توجه آمريكايي ها واقع نشد، در كشور ژاپن به گرمي پذيرفته

و به تدريج راهبردهاي پيشنهادي وي براي بهبود كيفيت كالاهاي

ژاپني، اين كشور را به يكي از كشورهاي پيشرفته و برتر

اقتصاد جهاني تبديل نمود. اصول مورد نظر دمينگ در چرخه

معروف وي به صورت زير قابل نمايش است. نكته قابل ذكر در

اين چرخه آن است كه وضعيت موجود هميشه موضوع اصلي براي

برنامه ريزي است. پس از برنامه ريزي براي گذار از وضعيت

فعلي اقدامات اجرايي براي دست يابي به اهداف پيش بيني شده

در برنامه آغاز مي شود و در ادامه با بررسي نحوه اجراي

برنامه نقاط قوت و ضعف آن آشكار مي گردد. در مرحله آخر

اقدامات اصلاحي براي بهبود فعاليت هاي انجام گرفته آغاز و

اين چرخه به همين ترتيب ادامه مي بايد. به عبارتي در نگاه

چرخه دمينگ وضعيت موجود هيچگاه كاملا راضي كننده نيست و

همواره بايد به دنبال بهبود وضعيت باشيم.

نكته ديگر اين كه جهت اجراي چرخه دمينگ هميشه از

برنامه ريزي آغاز و مجددا به برنامه ريزي ختم مي شود.

به اين معني كه اگر برنامه اي تنظيم شد و به اجرا در آمد

چنانچه در عمل با مشكلاتي در اجرا روبرو شد بايد در فكر

اصلاح مراحل اجراي برنامه باشيم و در نهايت اقدام لازم را

براي اصلاح كار اجرايي بدون فوت وقت انجام دهيم. سپس براي

اجراي فعاليتي ديگر برنامه ريزي نماييم. نكته در اين است كه

اگر برنامه تنظيمي در اجرا با مشكل روبرو شد اجازه نداريم

به سادگي اجراي برنامه را متوقف كنيم بلكه بايد به دنبال

علل عدم ناتواني برنامه در اجرا باشيم. چنانچه برنامه

تنظيم شده براي بهبود سازمان را در نيمه راه رها كنيم اصل

برنامه زير سوال مي رود. به عبارتي اين سوال مطرح مي شود

كه اساسا چرا دست به تغيير و بهبود وضعيت موجود زديم.

مراحل چهار گانه بالا به ترتيبي كه ملاحظه مي كنيد، مبناي

تفكر ژاپني ها براي تصميم گيري و اجراي تصميم در سازمان

قرار گرفت. لازم به ذكر است كه چرخه دمينگ به صورت پايان

ناپذير دنبال مي شود.

مراحل اجراي كايزن عملي

براي اجراي بهبود بهره وري با رويكرد كايزن عملي مراحل زير

پيش بيني شده است كه در اين كارگاه پنج روزه به تفصيل

تشريح مي شوند و شركت كنندگان در دوره ، به طور عملي نيز

آن را تمرين خواهند نمود :

1- ناحيه نمونه را انتخاب كنيد .

2- گروه بهبود ( تيم كايزن ) را ايجاد و سازمان دهي كنيد .

3- داده هاي آماري مورد نياز را در ناحيه نمونه با كمك

اعضاي گروه گرد آوري كنيد .

4- اعضاي شركت كننده را در كارگاه آموزشي با مفاهيم و

ابزارهاي بهبود آشنا كنيد .

5- نظام آراستگي ( 5 ت ) را آغاز كنيد .

6- مودا ( اتلاف ) ها را شناسايي و فهرستي از آنها تهيه كنيد.

7- تحليل علل رويداد اتلاف را در ناحيه نمونه انجام دهيد وراه

حلهايي را با استفاده از كار گروهي بدست آوريد .

8- راه حل هايي را كه عملي ترند انتخاب كنيد .

9- هر نوع تغيير فيزيكي در آرايش ناحيه نمونه را بدون فوت

وقت انجام دهيد .

10- بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآوريد .

11- موفقيت حاصله را به اطلاع ساير همكارانتان برسانيد .

12- نتايج به دست آمده را ارزيابي كنيد تا در مراحل بعدي

مورد استفاده قرار گيرند .

13- به سراغ مشكل بعدي برويد .

اصول بيست گانه مديريت در كايزن

1- نگوييد چرا اين كار انجام نمي شود. فكر كنيد چگونه مي

توانيد آن را انجام دهيد.

2- در مورد مشكل به وجود آمده نگراني به خود راه ندهيد.

همين الان براي رفع آن اقدام نماييد.

3- از وضعيت موجود راضي نباشيد. باور داشته باشيد كه هميشه

راه بهتري هم وجود دارد.

4- اگر مرتكب اشتباه شديد ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه

برآييد.

5- براي تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگرديد. اگر 60% از

تحقق هدف اطمينان داريد دست بكار شويد.

6- براي پي بردن به ريشه مشكلات 5 بار بپرسيد چرا؟

7- گمبا محل واقعي رويداد خطاست . سعي نكنيد از دفتر كار

خود مشكلات محيط را حل كنيد.

8- هميشه براي حل مشكل از داده و اطلاعات كمي و به روز

استفاده كنيد.

9- براي حل مشكل بلافاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد.

بلكه از خرد خود استفاده كنيد. اگر عقلتان به

جايي نمي رسد، آن را در همكارانتان بجوييد و از خرد جمعي

استفاده كنيد.

10- هيچ وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد.

ريشه بسياري از مشكلات بزرگ همين نكات ريز است.

11- حمايت مديريت ارشد منحصر به قول و كلام نيست. مديريت

بايد حضور مشهود و ملموس داشته باشد.

12- براي حل مسائل هر جا كه امكان آن وجود دارد از

واگذاري اختيار به زيردستان ابا نكنيد.

13- هيچ وقت به دنبال مقصر نگرديد. هيچ گاه عجولانه قضاوت

نكنيد.

14- مديريت ديداري و انتقال اطلاعات بهترين ابزار براي حل

مسئله به صورت گروهي است.

15- ارتباط يك طرفه دستوري از بالا به پايين مشكلات سازمان

را پيچيده تر ميكند. مديريت ارشد بايد با لايه هاي پايين تر

سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.

16- انسانها توانايي هاي فراواني دارند. از الگوهاي چند

مهارتي و غني سازي شغلي براي شكوفا شدن آنها استفاده كنيد.

17- تنها فعاليت هايي را انجام دهيد كه براي سازمان شما

ارزش افزوده ايجاد مي كنند.

18- فراموش نكنيد كه 5 ت ، پايه و بنيان ايجاد محصولي با

كيفيت است.

19- بر اساس الگوهاي كار گروهي ، مسائل محيط كارتان را حل

كنيد.

20- حذف مودا ( اتلاف) فرآيندي پايان ناپذير است. هيچ وقت

از اين كار خسته نشويد.

ساختار سلسله مراتبي تصميم در سازمان

تيلور با تقسيم وظايف و تخصصي كردن فعاليت هاي يك سازمان

ضمن اين كه به شيوه اي نظام مند سازمان را قابل اداره مي

كند، اما در شرايط رقابتي امروز جهان كه مشتري حرف اول را

در تعيين نوع و كيفيت خدمات مورد نظر مي زند ديگر پاسخگو

نيست. امروز مشتريان سازمان هايي كه خدمات عمومي توليد مي

كنند، انتظارات ديگري دارند آنها به دنبال خدماتي مي گردند

كه داراي سه ويژگي زير باشد:

1 ارزانتر از عرضه كنندگان خصوصي

2 در مدت زماني سريعتر از بخش خصوصي

3 با كيفيتي كه مطلوب اوست

در چنين شرايطي پاسخگويي به نياز مشتري و انجام تغييرات

متناسب با تحولات بازار، تنها از عهده سازمان هايي بر مي

آيد كه با شيوه هاي نوين مديريت و سازماندهي آشنايي

دارند. سازمان هايي كه همچنان با نظام ديوان سالاري اداره

مي شوند، نسبت به تغيير و نياز بازار حساسيتي ندارند و

بسيار كند عمل مي كنند. مشتري در اين سازمان معمولا حق

انتخاب ندارد. به طور خلاصه اين سازمان ها با مشكلاتي

روبرويند كه در زير به آن اشاره مي كنيم:

سازمان هاي سلسله مراتبي با ايجاد دپارتمان هاي مختلف و

لايه هاي متعدد مديريتي ،عملا ديوارهاي نامرئي در بين كاركنان

خود ايجاد مي كنند. در اين سازمان ها ايستگاههاي متعدد كار

وجود دارد كه برخي از آنها خود به گلوگاه تبديل مي شوند.

هر كس مسئول كار خود است و از فعاليت همكاران خود اطلاعي

ندارد. گردش اطلاعات و مستندات در سازمان به كندي صورت مي

گيرد. باين ترتيب اطلاعات مورد نياز براي تصميم گيري در لايه

هاي متعدد سازماني ضمن آنكه دير به دست مدير مي رسد، به

دليل پالايش هاي مصلحتي از دقت و روايي هم برخوردار نيست.

در بهترين حالت اين اطلاعات ديگر به روز نيستند و براي تصميم

گيري از كمترين ارزش ممكن برخوردارند.

در اين سازمان ها چه بايد كرد كه پاسخگوي نياز مشتري

باشيم. آيا بر هم زدن ساختار سلسله مراتبي و ايجاد

ساختارهاي جديد به سرعت امكان پذير است؟ تجربه اجراي تكنيك

هاي تغيير از بالا و اجراي يكباره در سراسر سازمان خلاف اين

امر را ثابت مي كند. فرهنگ سازماني حاكم بر بسياري از

سازمان هاي كنوني اجازه تغييرات بنيادين را به هيچ وجه نمي

دهد. از سوي ديگر دوره مديريت در سازمان هاي ما كوتاه است

و مديران ما انتظار دارند در زمان معقولي، به نتايج ملموسي

دست پيدا كنند. چه بايد كرد؟ راز موفقيت را بايد در

رويكرد هاي بهبود كه در زير به آن اشاره مي كنيم جستجو

كرد.

مودا چيست ؟

مودا از نگاه ژاپني ها به هر فعاليتي اطلاق مي شود كه براي

سازمان ها ايجاد هزينه مي كند، اما ارزش افزوده اي توليد

نمي كند . به عبارتي مودا مجموعه فعاليت هايي است كه از نظر

مشتري نهايي ارزشي ندارد و مشتري تمايلي به پرداخت پول براي

اين فعاليت ها ندارد.حال براي آنكه با اين بحث بيشتر آشنا

شويم به ذكر ويژگي هاي آن مي پردازيم : آقاي تايي چي اوهنو

معاون توليد شركت تويوتا موتورز كه بعدها بهنظريه پرداز

نظريه تفكر ناب تبديل شد، مودا را به 7 دسته زير تقسيم

بندي مي كند:

1- موداي توليد بيش از نياز بازار

2- موداي انتظار و تاخير

3- موداي حمل و نقل

4- موداي حركت هاي اضافي

5- موداي انبارش

6- موداي ايراد در فرآيند

7- موداي توليد ضايعات و دوباره كاري

گرچه اين اصول در صنعت خودروسازي پايه گذاري شد اما

مصداقهاي آن در بخش هاي ديگر و ازجمله خدمات نيز وحود دارد.

به عنوان مثال كليه فعاليت هايي كه براي صدور يك فقره

گواهي نامه پايان دوره آموزشي يا مجوز احداث يك واحد صنعتي

و يا معدني انجام مي شود، از نگاه عرضه كننده خدمات(سازمان

يا اداره دولتي ) لازم و اجتناب ناپذير است، اما از نگاه

مصرف كننده نهايي تنها چيزي كه اهميت دارد، برگه گواهي نامه

يا مجوز است كه در پايان اين فعاليت ها صادر مي شود .

بنابر اين اگر بخواهيم از نگاه مشتري به مسائلمان بنگريم،

بسياري از فعاليت هايي كه انجام مي دهيم مودا هستند.

مطالعات و بررسي هايي كه در شركتهاي برتر دنيا انجام گرفته

است نشان مي دهد كه در اين شركتها تنها يك فعاليت از

200 فعاليت آنها توليد ارزش افزوده مي كند و مابقي هزينه

به سازمان و نهايتا به مشتري تحميل مي كند.

كليات اجراي كايزن عملي

جهت آشنايي بيشتر خواننده با مراحل اجرايي و مباني اجراي

كارگاه آموزشي كايزن عملي مطالبي را در اينجا ذكر ميكنيم

كه انتظار مي رود براي ورود به بحث موثر باشد . نخست مراحل

12 گانه اجراي دوره باين شرح اعلام مي شود :

گام 1: امضاي قرارداد همكاري بين مجري و سازمان مربوط توسط

بالاترين مقام سازمان

گام 2: برگزاري جلسه توجيهي با حضور مدير و يا نمايندگان

واحد هاي سازمان .

گام 3: برگزاري جلسه آموزشي تفصيلي با حضور نمايندگان

داوطلب اجراي طرح در موردنحوه برگزاري كارگاه

گام 4: بازديد از محل اجراي كارگاه در واحدهاي داوطلب

اجراي طرح با حضور مدير و اعضاي گروه هاي كاري

گام 5: انتخاب 2 موضوع (فرآيند) مهم سازمان جهت بررسي در

كارگاه آموزشي كايزن

گام 6: انتخاب 5 تا 7 نفر اعضاي واجد شرايط براي گروه

كاري افراد ذي ربط.

گام 7: انتخاب سرپرست گروه براي هدايت تيم و دبير گروه

براي مستند سازي مدارك آن

گام 8: تهيه اطلاعات مورد نياز سازمان در قالب فرم شماره 1

گام 9: تهيه كارت سينه براي كليه اعضاء گروه هاي كار شامل

نام و نام خانوادگي، موضوع گروه كاري و نام سازمان

گام 10: واريز مبلغ 25 درصد كل قرارداد به حساب شماره

........... مجري به عنوان پيش پرداخت

گام 11: ارسال سه نسخه از قرارداد امضاء شده به همراه

نسخه‌اي از قبض پيش پرداخت واريز شده به حساب مجري

گام 12: اجراي كارگاه آموزشي كايزن عملياتي به مدت 5 روز

با مشاركت كليه اعضاي

واحدهاي ذي‌ربط و ارائه گزارش مربوطه

اجراي نظام آراستگي(5S)

تعاريف :

سازماندهي(Seiri) )تشخيص(
سازماندهي در عام ترين مفهوم آن عبارت است از نظم دادن

به كليه اجزاي يك سازمان جهت نيل به اهداف. از ديدگاه 5S

سازماندهي به معناي تشخيص ضرور از غير ضرور , اتخاذ

تصميمات قاطع و اعمال مديريت اولويتها براي رهايي از غير

ضروريهاست. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت

زير فهرست نمود:


دور ريختن اشيايي كه به آنها نياز نداريد ( جمع آوري و

بايگاني مناسب روزنامه ها و صورتجلسات ... ).

رفع عيوب و خرابيها ( تعمير ملزومات اداري , تجهيزات فني

و خودروهاي مورد استفاده... )

مبارزه با علل آلودگيها ( استفاده از دستگاههاي تهويه

مطبوع , ممنوع كردن كشيدن

سيگاردر محل كار , حمل و نقل مناسب غذا , استفاده بهداشتي از

ذخيره آب ).

بازبيني پوششها و محفظه ها به منظور پيشگيري از علل

آلودگي ( بسته بندي مناسب

قطعات در انبار , استفاده از درزگير در پنجره ها و درپوش

براي فاضلابها... ).

تميز كردن محل كار ( شستشوي مرتب با مواد ضدعفوني كننده

, نظافت در انبار , جمع آوري روغنهاي مستعمل...)

جلوگيري از آلودگيهاي كف سالنها (شستشوي منظم سالن

تعميرگاه , مشبك نمودن جايگاههايي كه آلوده كننده هستند مثل

تعويض روغني ونقاشي...).
حذف آلودگيهاي گرد و غبار ( استفاده از تهويه مطلوب در

انبار و سالن تعميرگاهها , استغاده از فيلترهاي صافي

هوا...).

سازماندهي انبارها ( استفاده از سيستمهاي نوين

انبارداري... ).


نظم و ترتيب (Seiton) )ترتيب(


نظم و ترتيب به معني قرار دادن اشياء در مكانهاي مناسب و

مرتب به نحوي كه بتوان از آنها به بهترين وجه استفاده كرد.

نظم و ترتيب راهي است براي يافتن و بكار بردن اشياي مورد

نياز , بدون انجام جستجوهاي بيهوده. هنگامي كه هر چيز با

توجه به كاركرد و در نظر گرفتن كيفيت و ايمني كار , در جاي

مناسب و مشخص قرار داشته باشد , محل كار همواره منظم و

مرتب خواهد بود. بدين منظور بايد همه وسايل مورد نياز را

دقيقاً شناسايي كرده و كاركرد هر يك از آنها را نيز مشخص

نماييم. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير

فهرست نمود:


اشيايي را كه غالباً استفاده مي كنيم , در محل كار

قرارداده يا با خود حمل كنيم. ( نصب ابزار آلات بر روي

بوردهاي مخصوص در تعميرگاهها , تجهيز ميزهاي افراد به

ملزومات اداري... )

اشيايي را كه به ندرت استفاده مي كنيم , در جايي دور

از دسترس قرار دهيم. (استفاده از سيستم بايگاني مناسب به

طوري كه سوابق كاري سالهاي گذشته در جاهاي دورتري قرار

گيرد... )

اشيايي را كه استفاده نمي كنيم دور بريزيم( دور ريختن

برگهاي زائد... ).

استقرار هر چيز در جاي مشخص و مخصوص به خود ( استفاده

از فايلها و قرار دادن ملزومات اداري در جاي خود ,

استقرار ابزار آلات و تجهيزات در جاي مناسب در تعميرگاهها

پس از استفاده... ).

آوردن و بازگرداندن هر چيز در حداقل زمان ( يافتن سوابق

از بايگاني , سهولت دسترسي به ابزار در تعميرگاه... )

علامت گذاري محدوده ها و محل استقرار اشياء ( نشانه ها و

علائم مربوط به تعميرات درسالن تعميرگاهها , مشخص شدن محل

استقرار خودروهاي شركت ).

نظم و ترتيب در تابلوي اعلانات ( نصب پلاكاردهاي

تبليغاتي شركت در جاهاي مناسب...)

طراحي اعلانات به نحوي كه خواندن آنها آسان باشد( استقرار

مناسب مانند در معرض ديد بودن , طراحي زيبا و خوانا

بودن... ).

استقرار كاركردي مواد , قطعات در قفسه ها و نظم بخشي به

ابزارها و تجهيزات. ( جدا نمودن قطعات معيوب از بقيه در

انبارها , چيدن قطعاتها در پالتهاي انبار مطابق با اصول

انبارداري , استفاده از سيستم fifo )



پاكيزه سازي ( Seiso ) تنظيف(تميز)


در ديدگاه 5S پاكيزه سازي عبارت از دور ريختن زوائد و

پاكيزه كردن اشياء از آلودگيها و مواد خارجي است. به

عبارت ديگر پاكيزه سازي نوعي بازرسي است بازبيني و

پاكيزگي محيط كار براي حذف آلودگي مورد تاكيد در اين بخش

از نظام 5S قرار دارد. برخي از لوازم , تجهييزات و مكانها

, لزوماً بايد بسيار پاكيزه و عاري از هر نوع آلودگي

نگهداري شوند , بنابراين لازم است كه آنها را دقيقاً

شناسايي نموده و بر اين باور بود كه پاكيزه سازي تنها تميز

كردن محل كار و لوازم موجود در آن نيست , بلكه پاكيزه

سازي امكان انجام بازرسي و بازبيني را نيز بايستي فراهم

آورد. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير

فهرست نمود:

آسان سازي و پاكيزه سازي و بازبيني ( بازرسي و بازديد

مديريتها از مجموعه تحت پوشش خود ...).

مسئوليتهاي تمامي افراد براي پاكيزگي محل كار ( حفظ

نظافت و پاكيزگي محيط كار هر يك از پرسنل ...).

انجام بازبيني و پاكيزه سازي مستمر جهت رفع مشكلات جزئي

پاكيزه كردن محلهايي كه از چشم افراد به دور است ( زير

ميزها , گوشه هاي اتاق , زير ملزومات اداري و تجهيزات فني

...).

فعاليتهاي لازم توام با مسابقاتي براي تميز كردن هر چه

بهتر ( در نظر گرفتن يك معيار در ارزيابي نمايندگيها و تعيين

واحد نمونه در شركت و اختصاص يكي از پارامترهاي ارزيابي

ماهيانه پرسنل به امر پاكيزگي محل كار... ).




استانداردسازي ( Seiketus ) ( تنظيم )


استانداردسازي عبارت است از كنترل و اصلاح دائمي ,

سازماندهي , نظم , ترتيب و پاكيزگي. تاكيد اصلي در

استانداردسازي متوجه مديريت است كه با استفاده از چك

ليستهاي مناسب و استاندارد كردن مقررات با استفاده از

نوآوري و خلاقيت , محيط كار را به نحوي استاندارد و كنترل

نمايد كه همواره همه عوامل با سرعت و دقت لازم مورد استفاده

قرار گيرند. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت

زير فهرست نمود:

استفاده از علائم و نشانه ها ( در سالن تعميرگاهها ,

انبار و دفاتر اداري... ).

علامتگذاري محدوده هاي خطر و يا مراقبت خاص ( در انبار

مواد شيميايي , تجهيزات با فشار كاركرد بالا ... ).

علائم نشاندهنده جهت و راهنما ( جهت حركت خودروها در

تعميرگاه و استفاده از تابلوي راهنماي واحدهاي طبقات در

معابر ورودي ساختمانها... ).

برچسبهاي نشاندهنده قطعات اصلي ( استفاده از برچسبهاي

ويژه شركت از قبيل هولوگرام , باركد و ..).

رنگهاي هشدار دهنده.

علايم مربوط به تجهيزات خاموش كننده (علائم مربوط به زنگ

خطر و و.سايل ايمني و راهنماي از سيستم اطفاي حريق ... ).

تمهيدات پيشگيري از خطا و اشتباه ( آموزش پرسنل در خصوص

بروز خطر , تدوين دستورالعملهاي كاري براي استفاده از

ابزار آلات و تجهيزات ويژه .. ).

برچسب مواد حساس.

برچسبهاي نشاندهنده ميزان دقت ابزار ( نصب ميزان دقت

تجهيزات و تاريخ اعتبار و كنترل براي آنها ... ).

استقرار اشياء به نحوي كه بتوان از آنها سريعاً استفاده

نمود و آنها را كنترل كرد.


انضباط ( Shitsuke ) ( تكليف)


انضباط عبارت است از آموزش عادات و توانايي هايي جهت

انجام يك وظيفه خاص. نكته اصلي در اينجا ايجاد عادات درست

به جاي عادات نادرست است. اين كار را بايد از طريق آموزش

شيوه هاي درست انجام كار به افراد و تمرين دادن آنان در

اين زمينه , آغاز نمود. همچنين اين تمرينها از طريق وضع

مقررات و پيروي جدي از آنها تحقق مي پذيرد. به عبارت ديگر

انضباط فرآيندي , تكرار و تمرين انجام يك كار است. مثلاً

كاملاً ضروري است كه رعايت مقررات ايمني براي افراد به صورت

يك عادت درست درآيد و به اين نكته تاكيد شود كه : انضباط

اصلي جدايي ناپذير از ايمني صنعتي است. نمونه هايي از اجراي

اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

تمرين نظم و ترتيب ( آموزش , نظارت مستمر , ارزيابي و

پاداش به پرسنل جهت نظم و انضباط ... ).

تمرين وقت شناسي ( آموزش , استفاده بهينه از زمان , بخصوص

در بخش تعميرات در سالنها و برقراري جلسات ... ).

پوشيدن كفش ايمني.

تمرين اقدامات ضروري ( استفاده از تجهيزات ايمني ... ).

توجه به زيباييها و رعايت ظواهر ( استفاده از لباسهاي

كار مناسب در تعميرگاه وشركت...).

نگرش مديريت به فضاهاي عمومي ( ايجاد فضاهاي سبز و يا

امكانات رفاهي در محل كار... )

5S كه از اين به بعد به آن 5 ت اطلاق مي كنيم ، پنج حرف اول كلمات زير است :

تشخيص : به معني جدا كردن آنچه ضروري است از غير ضروري ها Seiri

ترتيب : سر و سامان دادن به آنچه كه به عنوان ضروري باقي مي ماند Seiton

تنظيف(تميز) : پاكسازي و تميز كردن محل و كليه اشيا و لوازم مورد نياز Seiso

تنظيم : استاندارد كردن و رويه مند كردن اقداماتي كه فوقا شرح داده شد Seiketsu

تكليف : ايجاد بسترها و سازوكارهاي لازم براي رعايت همگاني اين استانداردها Shitsuke

5ت‌ مصداق بارز احاديث‌اولياي خداست كه مي فرمايند “ النظافه من الايمان ”‌ و “ اوصيكم بالتقوي الله و نظم امركم ”‌ .

مراحل پياده سازي :

1- بسترسازي و فراهم كردن زمينه هاي فرهنگي لازم

2- سازماندهي و آغاز رسمي نهضت توسط مديريت ارشد

3- پاكسازي عمومي

4- آغاز فرآيند تشخيص و تفكيك ضروري از غير ضروري

5- انجام وظايف روزانه تشخيص ، ترتيب و تنظيف

6- مميزي دوره اي 5 ت

نهضت برچسب قرمز

گام اول در اجراي نظام آراستگي تفكيك اقلام ضروري از غير

ضروري است . براي انجام اين كار از ابزاري به نام برچسب

قرمز استفاده مي كنيم كه معمولا از پوشه هاي مستعمل تهيه مي

شود. در اين مرحله اعضاي كارگروه برچسبهاي لازم را تهيه و

بر روي اقلام غير ضروري نصب مي كنند . نمونه اي از اين برچسب

را در زير ملاحظه مي كنيد :

همان گونه كه ملاحظه مي كنيد اين برچسب در اندازه هايي

تقريبا با مقياس بالا ( بسته به ابعاد قلم كالا يا قطعه اي

كه برچسب بر آن نصب است ) ايجاد مي شود. در رديف نخست نام

و نام خانوادگي نصب كننده برچسب و در رديف دوم تاريخ نصب

آن درج مي شود. شماره سريال شماره ساده اي كه نشان دهنده

تعداد برچسب هاي نصب شده در مدت اجراي كارگاه آموزشي است

. البته اين حركت بعد از برگزاري كارگاه پنج روزه به

عنوان يكي از وظايف اصلي كار گروه دنبال و در مستندات

مربوطه ضبط ميشود.

در قدم بعدي ( ترتيب ) آنچه به عنوان ضروري تشخيص داده

شده است . سامان دهي و منظم مي شود . براي اين كار تمامي

اعضاي كارگروه بسيج مي شوند و پس از تعيين تكليف اقلام

نسبت به ايجاد قيد و بست تعمير يا تعويض تجهيزات و ابزارهاي

معيوب و بالاخره تعيين جاي مناسب براي استقرار وسايل و ساير

اقدامات لازم براي سامان دهي انجام ميگيرد.

گام بعدي ( تنظيف ) مربوط به تميز كردن اقلام و مداركي است

كه به تشخيص گروه ضروري تشخيص داده شده و محل مناسب

استقرار آن نيز با برچسب و استفاده از الگوهاي علمي

نگهداري ( مانند سامانه FIFO در انبار) نشانه گذلري با

استفاده از رنگ و علائم تعيين شد اكنون بايد به نظافت و

پاكسازي محيط نمونه و محل استقرار اين اقلام اقدام كنيم.

پاكسازي با همكاري كليه اعضاي كارگروه و به منظور ايجاد

فضاي مناسب براي ايجاد فرهنگ كار گروهي صورت مي گيرد. لذا

سپردن اين فعاليت به ديگران مجاز نيست . اجراي مراحل

استاندارد سازي و مميزي نظام آراستگي به زمان بيشتري نياز

دارد كه موضوع آموزشي جداگانه خواهد بود

تابلوي بهبود ( كايزن برد )

تابلوي بزرگي به ابعاد 5/1 * 1 متر است كه در مراسم روز

پاياني ، به عنوان دستاورد هاي مطالعاتي اعضاي گروهها در

محل گمبا نصب و بر اين اساس سرپرست گروه توضيحات لازم را به

بازديد كنندگان عرضه مي كند. بر روي اين تابلو اطلاعات زير

، درج مي شود:

تصاوير وضعيت قبل و بعد از بهبود

نام سازمان

ابزارهاي مورد استفاده براي بررسي

نام موضوع يا فرايند مورد بررسي

نتايج به دست آمده به صورت آماري

نام و مشخصات اعضاي گروه

يك خاطره اعضاي گروه

هدف از انجام فعاليت

پيشنهادها و راهكارها

برنامه رسيدن به هدف

دسته ها :
دوشنبه بیستم 9 1385

 

 

 

به خاطر از بين رفتن لينك قبلي اينك هاي جديد رو براتون گذاشتم

 

 

 

این فیلم برای سال 2006است و دو ما پیش اکران شده است

http://rapidshare.com/files/2134430/Open.S....part1.rar.html
http://rapidshare.com/files/2135700/Open.S....part2.rar.html
http://rapidshare.com/files/2135738/Open.S....part3.rar.html
http://rapidshare.com/files/2134436/Open.S....part4.rar.html
http://rapidshare.com/files/2134377/Open.S....part5.rar.html
http://rapidshare.com/files/2134416/Open.S....part6.rar.html
http://rapidshare.com/files/2134330/Open.S....part7.rar.html

يا

http://primeupload.com/file/8483/Open-Seas...-part1.rar.html
http://primeupload.com/file/8498/Open-Seas...-part2.rar.html
http://primeupload.com/file/8500/Open-Seas...-part3.rar.html
http://primeupload.com/file/8504/Open-Seas...-part4.rar.html
http://primeupload.com/file/8501/Open-Seas...-part5.rar.html
http://primeupload.com/file/8502/Open-Seas...-part6.rar.html
http://primeupload.com/file/8503/Open-Seas...-part7.rar.html

دسته ها :
سه شنبه هفتم 9 1385

EDIUS Pro Box

د انلود

کرک

رمز کرک:iran-sabz

دسته ها :
شنبه چهارم 9 1385
X